家居行業(yè)的洗牌已成為業(yè)內(nèi)人士的共識，但究竟哪些企業(yè)會(huì)率先成為“出局者”呢？“寒冬”中為了自救,在過去一年，賣場積極聯(lián)合商戶抱團(tuán)取暖，家具制造業(yè)注重“調(diào)整和整合”，還有些企業(yè)則瞄準(zhǔn)二、三線城市。面對不確定的未來,只有深耕渠道,增強(qiáng)“內(nèi)功”、提升品牌的企業(yè)，才能立于不敗之地。
013年11月19~22日，由建眾商學(xué)院與《執(zhí)行官》雜志聯(lián)合主辦的“建模式贏之道”高峰論壇塈建眾商學(xué)院第二屆總裁班在廣州隆重召開。來自華耐、惠泉、東鵬、馬可波羅、蒙娜麗莎等110多名廠家代表和經(jīng)銷商老板出席了論壇。
《執(zhí)行官》出品人、中國營銷創(chuàng)新聯(lián)盟執(zhí)行主席段傳敏在開幕式上致辭。廣州建眾首席咨詢師、首席培訓(xùn)師侯定文老師從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，分享了公司7年市場實(shí)戰(zhàn)沉淀總結(jié)出來的渠道運(yùn)營模式、系統(tǒng)和工具。中國營銷創(chuàng)新聯(lián)盟智庫專家梁旭朗、顧家平分別為家居建材。行業(yè)帶去了“精準(zhǔn)營銷之道”、“要‘觸電’還是要‘絕緣’——家居建材行業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展趨勢”的精彩專題演講。以下是來自論壇的特別報(bào)道——
在深圳華強(qiáng)北，有一個(gè)電子產(chǎn)品批發(fā)城，2007年，中國有90%以上的手機(jī)是從那里流向全國各地的。但現(xiàn)在批發(fā)城基本上門可羅雀，大多數(shù)人跑到網(wǎng)上去做批發(fā)或者零售了。
2012年,萬達(dá)的董事長王建林和馬云打了一個(gè)賭，如果十年之后的電子商務(wù)占到中國零售市場50%的份額，將付一個(gè)億給馬云。誰也無法確定到底誰是這個(gè)賭局最后的贏家，但可以確切知道的是，傳統(tǒng)企業(yè)如果再不發(fā)展電子商務(wù)，一定是輸家。電子商務(wù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們的想像，也超出我們認(rèn)為的速度。對于家居行業(yè)來說，明天的賣場又會(huì)是怎樣的一個(gè)情形？
家居電商是未來的趨勢
在美國，除了亞馬遜和下面排名第九位和第十位的電商平臺是純互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)立的，中間從第二位到第八位都是傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)，這和中國有很大的區(qū)別。2013年,蘇寧易購打破了以天貓、京東為主的純互聯(lián)網(wǎng)公司的局面，讓我們看到了傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。
電子商務(wù)是大勢所趨。據(jù)預(yù)測，2015年的時(shí)候，中國將成為全球最大的網(wǎng)購市場，市場規(guī)模將達(dá)到2.4萬億；在2020年的時(shí)候，預(yù)計(jì)會(huì)比現(xiàn)在增長3倍，傳統(tǒng)企業(yè)再不出手就晚了。家居電商是未來的趨勢，盡管家居電商的起步比較晚，但是空間很大。
2010年之后，越來越多的傳統(tǒng)品牌開始進(jìn)入到電商的這個(gè)行業(yè)，包括了全友、居然之家、紅星美凱龍這些賣場，不少傳統(tǒng)的家居品牌開始做電商的嘗試。家居行業(yè)原來有一個(gè)默默無聞的品牌，叫林氏木業(yè)，現(xiàn)在卻成了互聯(lián)網(wǎng)家居的第一品牌，在淘寶連續(xù)五年銷售第一，2013年雙十一的全網(wǎng)銷售達(dá)到了1.6億。
林氏木業(yè)的成功來自于三個(gè)方面：第一個(gè)是先發(fā)優(yōu)勢，2007年的時(shí)候，林氏木業(yè)就開始創(chuàng)店，當(dāng)時(shí)淘寶還沒有做家居的店；第二個(gè)方面是電商的運(yùn)營，林氏木業(yè)的團(tuán)隊(duì)是完全按照電子商務(wù)的特性組建的，他們一方面組織工廠的產(chǎn)品，一方面有一個(gè)小型的電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行運(yùn)營和推廣，運(yùn)營推廣完全按照符合網(wǎng)民消費(fèi)者行為習(xí)慣的方式來進(jìn)行，做視頻營銷、做微博、做論壇，現(xiàn)在也做微信。
另一個(gè)是美樂樂，它是一個(gè)借助網(wǎng)絡(luò)機(jī)會(huì)新興崛起的家居平臺。開始的時(shí)候也是依托淘寶進(jìn)行公司的初創(chuàng)，后來逐漸地從淘寶脫離，開展自己的商城，把自己的平臺從一個(gè)家具的小品類，擴(kuò)大到現(xiàn)在家居賣場的局面。美樂樂采取O2O模式經(jīng)營，把線上的流量和線下的體驗(yàn)、線下的成交、服務(wù)結(jié)合起來，從2011年開始，到現(xiàn)在已經(jīng)建立了262家體驗(yàn)館，現(xiàn)在幾乎是每個(gè)月銷售額都超過一個(gè)億。
線上、線下融合是關(guān)鍵
但接觸電子商務(wù)不是一件簡單的事情，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言電子商務(wù)是很有殺傷力的，如果做得不好，是會(huì)被電傷的。李寧公司就是一個(gè)例子，2008年的時(shí)候，李寧開始正式在淘寶上開店，當(dāng)年效果不錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)了兩億的銷售，這兩億的銷售對李寧庫存的釋放有一定的幫助，但是后面的結(jié)果并不快樂觀。由于缺乏長期的電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，李寧在線上進(jìn)行銷售的時(shí)候，造成了線上線下渠道的嚴(yán)重沖突，這種沖突導(dǎo)致李寧公司2012年線下渠道遭遇到毀滅性的影響，很多店被關(guān)停。
家居企業(yè)在考慮做電子商務(wù)的時(shí)候，也擔(dān)心會(huì)發(fā)生李寧這樣的情況。因?yàn)榫�上和線下商業(yè)模式成了巨大的利益沖突，而且這種沖突是不可調(diào)和的，所以未來家居進(jìn)行電商的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)都將面臨渠道沖突如何解決的問題。
對此，有些傳統(tǒng)家居品牌在進(jìn)入電商的時(shí)候，解決渠道沖突往往會(huì)采取兩個(gè)策略：一個(gè)是品牌區(qū)隔，另一個(gè)是產(chǎn)品區(qū)隔。曲美家具集團(tuán)就是這么做的，曲美在淘寶建立了自己的官方商城，同時(shí)建立了一個(gè)名為曲妙的品牌，曲美和曲秒都利用電商的發(fā)展當(dāng)中，設(shè)置產(chǎn)品的區(qū)隔，在線上賣的東西和線下賣的東西是不一樣的。同時(shí)他們也做了品牌的區(qū)隔，這樣讓別人知道，線上賣的東西實(shí)際上是曲妙，曲妙的產(chǎn)品在線下是不經(jīng)銷的。另外，曲美家具集團(tuán)也很好地利用了協(xié)同，解決曲秒的服務(wù)問題，把線上的流量和線下的體驗(yàn)結(jié)合起來，在它產(chǎn)品中間選擇一些線上、線下同價(jià)銷售的產(chǎn)品，把客戶從網(wǎng)上帶到了線下，同時(shí)也給線下的體驗(yàn)店帶去了客戶，而不造成對線下業(yè)務(wù)的沖擊。
家居電商未來能否成功的關(guān)鍵，就是要解決兩個(gè)問題：一個(gè)是渠道沖突問題，一個(gè)是電商能力問題。當(dāng)解決了渠道沖突問題，企業(yè)就不會(huì)傷及原來的商業(yè)利益和原來的商業(yè)模型；解決了電商能力問題，企業(yè)就能夠用符合網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者行為、網(wǎng)絡(luò)市場營銷的手段等方式建立把產(chǎn)品賣給用戶的能力。家居行業(yè)線上、線下融合即O2O模式，將是家居行業(yè)進(jìn)行電商的必然選擇和必然路徑。線下的體驗(yàn)店將會(huì)成為很多的家居線上銷售的體驗(yàn)場所，以及物流配送、售后服務(wù)的場所，而線上的商城將會(huì)為家居行業(yè)的銷售帶來更多的客戶，將會(huì)讓更多的家居銷售的企業(yè)能夠和客戶之間的距離大大縮短，從而實(shí)現(xiàn)用戶溝通的便捷性。
要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)
盡管家居電商的起步比較晚，但傳統(tǒng)企業(yè)具備了純粹的網(wǎng)絡(luò)品牌不具備的優(yōu)勢，就是產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和用戶服務(wù)優(yōu)勢。傳統(tǒng)家居企業(yè)，一旦進(jìn)入到電商行業(yè)以后會(huì)具備后發(fā)優(yōu)勢。據(jù)調(diào)查，2012年的雙11數(shù)據(jù)中，銷售前24名的品牌中間，有11個(gè)是傳統(tǒng)品牌，比例不到50%。但從2013年雙11的數(shù)據(jù)可以看到家具銷售前15名的品牌有8個(gè)是傳統(tǒng)品牌，建材的前15名品牌有11個(gè)是傳統(tǒng)品牌。傳統(tǒng)企業(yè)在電商上明顯有后來居上之勢。
過去家居企業(yè)在做電商之前都覺得電子商務(wù)很難，因?yàn)橛袔讉�(gè)致命的制約：支付問題、物流問題、體驗(yàn)問題�，F(xiàn)在這三個(gè)制約消除之后，電商的比較優(yōu)勢逐漸凸顯：第一個(gè)比較優(yōu)勢是無庫存限制；第二個(gè)比較優(yōu)勢是有更廣泛的用戶接觸渠道；第三個(gè)比較優(yōu)勢是有更高的利潤和更低的成本。電商能幫助傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好地去接觸客戶，獲得更高利潤跟低成本，
以及實(shí)現(xiàn)對庫存限制的的解脫。
比爾·蓋茨說過一句話：21世紀(jì)要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。誰也無法確認(rèn)，當(dāng)這些企業(yè)選擇做電商還是不做電商的時(shí)候，未來的十年或十年之后，他們會(huì)是面臨一個(gè)怎樣的世界。但接觸電子商務(wù)不是一件簡單的事情�？偨Y(jié)以往成功經(jīng)驗(yàn)，給傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)提出一些建議：
第一，電商是戰(zhàn)略，非管理層意志非一把手工程很難成功。如果沒有戰(zhàn)略性的計(jì)劃，就會(huì)造成雙線的沖突，給原來的渠道帶來嚴(yán)重的損傷，李寧就是活生生的例子。
第二，電商的核心在于商，電子是手段，商務(wù)才是核心。電商要解決兩個(gè)問題：一是產(chǎn)品端；二是客戶端。做電商的時(shí)候并不是簡單把線下的生意直接復(fù)制到線上，而是在產(chǎn)品、流程和系統(tǒng)上要按照網(wǎng)絡(luò)營銷的特質(zhì)，按照網(wǎng)民消費(fèi)者行為重新再造。紅星美凱龍花2個(gè)億資金打造的線上賣場平臺星易家，半年的交易額只有4萬元就是這個(gè)原因。
第三，電商做的是系統(tǒng)。當(dāng)你看到一個(gè)企業(yè)做電子商務(wù)成功的時(shí)候，只看到前臺10%的東西，但是真正核心、真正有價(jià)值的就是在后面的90%，包括業(yè)務(wù)流程、績效、溝通、決策、客戶關(guān)系的管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等等。網(wǎng)站背后的服務(wù)體系不是一朝一夕可以建成的，需要投入大量的資金、人力和時(shí)間。
第四，做電商是知識立行于行業(yè)，先人后事，因人成事。要學(xué)會(huì)利用專業(yè)機(jī)構(gòu)，專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來協(xié)助。
第五，省錢不省人。電子商務(wù)是有門檻的，一個(gè)人的產(chǎn)值相當(dāng)于一百萬銷售額。以韓都衣舍為例，它的銷售額是10億，但團(tuán)隊(duì)達(dá)到了1200人；蘇寧易購人員的配置也是2萬人對200億的銷售。要有專門做產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，有專門做網(wǎng)絡(luò)分銷的分銷經(jīng)理，還需要經(jīng)常進(jìn)行營銷活動(dòng)，要有營銷的執(zhí)行專員，要有倉儲(chǔ)管理人員，要有技術(shù)人員，要有美工設(shè)計(jì)，要有售前客服，同時(shí)還要有售后客服。
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